التغيير بصندوق الضمان الاجتماعي في ليبيا

التغيير بصندوق الضمان الاجتماعي في ليبيا

Change Management of social security of Libya

قال الله تعالي " إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم "

''إن التغيير سمة من سمات العصر، والتعامل معه لم يعد كمالياً أو نوعاً من التحضر بل أصبح أمرا حتمياً، في عصر الانفتاح الاقتصادي والانفجار المعلوماتي، وتهميش التغيير يعني الذوبان والتلاشي''،من كتاب تحت عنوان ''إدارة التغيير في العمل'' ضمن سلسلة التطوير الإداري المؤلفان الدكتور سنتيا سكوت والدكتور نيس جيف .

عندما يأتي الربيع بهدوئه ونسيمه العليل خلال الصيف وحرارته . هذا يذكرنا مرة أخرى بالدرس البسيط الذي توفره لنا الطبيعة حول التغيير . بعض الناس يرحبون بالربيع والتغييرات الموسمية ، وآخرون يعارضون ذلك التغيير ، هؤلاء الذي يعارضون التغييرات الموسمية لهم تأثير عظيم من الأمراض الموسمية عليهم ، ونحن جميعا نعرف أننا لا نستطيع وقف تغيير الفصول الموسمية ، ولكننا نستطيع معالجة علاقتنا بالطبيعة حتى تتغير الطبيعة بنفسها .

خلال السنوات الماضية تغيرت بيئة العمل تغيرا كبيرا ، فقد أصبحت تقنية المعلومات وأنظمة الحاسوب والانترنت جزءا لا يتجزأ من بيئة العمل اليومية في المكتب الحديث .

ولا تقتصر عملية التغيير على البيئة الخارجية للمنظمة ، بل إن هناك تغيرات داخلية لا تقل أهمية وخطورة ، مثل التغيرات المستمرة في احتياجات وتوقعات العاملين وأهدافهم الوظيفية ، والتغيرات الحتمية في الهياكل والأنظمة وأساليب العمل التي تستهدف حماية التنظيم من الإصابة بالجمود والتخلف وأن يصبح كيانا أيلا للسقوط .

إذا التغيير سمة من سمات العصر ، والتعامل معه واستيعابه وتوظيفه لم يعد ترفا فكريا ، بل ضرورة ملحة .

 

يقولوا "ليبيا ولادة " وعندما يأتي التغيير يقولوا " مفيش بديل " يعني ليبيا ماهيش ولادة يعني "ليبيا عقيمة" !!!

 

لمــــاذا التغيير ؟؟؟

ويوضح Tushman and Anderson (1997) أن إدارة التغيير تتضمن الانتقال بالمنشأة من وضعها الحالي إلى وضع آخر مرغوب فية خلال فترة انتقالية. وفى إدارة جهود التغيير تظهر الحاجة لإيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحالي( Kotter, 1997) ورغبة جادة للانتقال لوضع مستقبلي والاحتكام إلى إستراتيجية واضحة لتحقيق الرؤية (Kotter, 1997).

فكرة التغيير هنا فكرة مؤسسيه أي ترتبط بمؤسسه ما وينطبق فكر التغيير سواء كانت المؤسسة تنتج خدمات أو بضائع وصندوق التقاعد مؤسسه خدمية وهذه جمله بسبب الجهل المطبق لإدارة الصندوق بمصطلحات الإدارة .

القوى الدافعة للتغير بصندوق التقاعد

يمكن تصنيف القوى الدافعة للتغير في مجموعتين رئيسيتين هما:

• القوى الخارجية:-

تتضمن القوى الخارجية الداعمة للتغير كافة العوامل أو المؤثرات التي تقع خارج سيطرة الإدارة وتؤثر في قدراتها على تحقيق أهدافها،وفي مقدمتها تقارير الوضع الاكتواري للصندوق وتغيير قانون التقاعد والتكنولوجيا والبيئة السياسية والتشريعية كما الوضع لدينا في ليبيا هو تغير نظام الحكم بكامل.إذا هناء لدينا مبرر التغيير لإدارة صندوق التقاعد.

• القوى الداخلية :-

تمارس هذه النوعية من القوى أو العوامل تأثيراتها داخل المؤسسة،وتفرض على الإدارة الحاجة للتغيير لتحقيق التوافق معها. ويلاحظ أن هذه القوى الداخلية إما أن تعكس شكلا من أشكال المبادرة لإحداث التغيير رغبة في الوصول إلى مستويات أعلى من الأداء أو الأهداف، أو أنها تعكس شكلا من أشكال رد الفعل.

وتسمى الحالة الأولى بالتغيير المخطط وهو أكثر فاعلية من النوعية الثانية والذي يحدث كنوع من الاستجابة أو رد الفعل لما يحدث داخل المنظمة .!!!

وقد سبق تجربة النوع الثاني من التغيير وهو راد الفعل في اعلي الهرم الإداري لصندوق التقاعد المتمثل في " كلا من احمد الشريف واحمد بالتمر من سنه 2004 الي 2008 م " حيث قام كلا منهم بمحولات التوسع الأفقي وإدخال التقنية في الإدارات المختلفة والدورات المكثفة للموظفين ولكنها كانت محولات فاشلة لأنها لم تبني علي الأساس الصحيح لان نوعية الموظف غير قابل للتطوير والتغيير بسبب المستوي المتداني علميا ويمكن الإشارة إلي تجربة قام بها الدكتور علي الهوني بخطوات فاعله عام 2001 في مبادرة تغيير من نشر التقرير المشهور الذي يضع النقاط علي الحروف عن الوضع الحقيقي للصندوق والتقرير تحت عنوان " صندوق الضمان الاجتماعي الوضع الرهن – المشكلات - الحلول" ولكن للأسف تم تغيير الدكتور بسبب التقرير الجريء ولم يتم تغيير للصندوق وهذا ما سوف نشير له لاحقا في مقاومه التغيير.

إشكال التغييرات التي يمكن إن تطبق في صندوق التقاعد

يتطلب نجاح عملية التغيير فهما لطبيعة التغيير وأنواعه ،فهناك عدة أنواع من التغيير حسب المعيار المستخدم في التصنيف .

-1 التغيير الشامل والتغيير الجزئي
إذا اعتمدنا درجة شمول التغيير معيارا لاستطعنا أن نميز بين التغيير الجزئي الذي يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد كتغيير الآلات والأجهزة ،والتغيير الشامل الذي يشتمل على كافة أو معظم الجوانب والمجالات في المنظمة .
والخطورة في التغيير الجزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المؤسسة بحيث تكون بعض الجوانب متطورة والأخرى متخلفة مما يقلل من فاعلية التغيير . وفعلا مر صندوق التقاعد بعديد من التغييرات التي يمكن أن تكون شامله من قانون التقاعد إلي قانون الضمان الاجتماعي 1973م إلي قانون الضمان الاجتماعي 13رقم لسنة 1980م وهذه تغييرات أدت إلي تغييرات في هيكل التنظيمي بكامل "شامل" ومن نتائج هذه التغييرات لم تؤدي إلي نتائج جيدة ولكن لأسباب سياسية بحته من فوضي القرارات المتضاربة منها قانون 8 التقاعد الاختياري .

2- التغيير المادي والتغيير المعنوي
إذا أخذنا موضوع التغيير أساسا لأمكن التمييز بين التغيير المادي (مثل التغيير الهيكلي والتكنولوجي) والتغيير المعنوي (النفسي والاجتماعي) .فعلى سبيل المثال نجد أن صندوق التقاعد في السنوات الأخيرة رافع شعار الإدارة الالكترونية "صندوق بدون ورق" وفعلا أصبح بدون ورق !!!من إدخال منظومات وأجهزة حديثة ولكن أنماط سلوك العاملين وأساليب العمل تقليدية لم تتغير وهذا النوع من التغيير شكلي وسطحي وغير فعال.

-3 التغيير السريع والتدريجي

يوجد تقسيم أخر لأنواع التغيير حسب سرعته ،وهو يشمل التغيير البطئ والتغيير السريع.وعلى الرغم من أن التغيير البطئ يكون عادة أكثر رسوخا من التغيير المفاجئ إلا أن السرعة المناسبة لأحداث التغيير يعتمد على طبيعة الظرف.مؤسسه التقاعد هي المؤسسة الوحيدة التي تحمل صفات الخصوصية وذلك إن أي تغيير في الصفة ينقل الصندوق للتغيير بكامل فقبل سنوات تم تقسيم صندوق الضمان الاجتماعي بجرة قلم وفي يوم ولليله تحول إلي صندوقين صندوق التقاعد وصندوق التضامن مما أدي إلي خسائر واختلاسات وسرقات بسبب هذا التقسيم و بعد سنوات من هذا التقسيم ظاهرات العديد من المشاكل من أهمها الممتلكات الصندوق والازدواجية في المعاشات .

الخطوات الواجب علي صندوق التقاعد إتباعها عند عملية التغيير ؟؟؟

التغيير كما عرفته (روزابث موسى كانتر ) "هو عملية تحليل الماضي لاستنباط التصرفات الحالية المطلوبة للمستقبل" ويشمل التحرك من الحالة حاضرة إلى حالة انتقالية حتى نصل إلى الحالة المنشودة في المستقبل.

أولا: لأبد أن تدرك إدارة الصندوق الحاجة للتغيير .

وتحليل هذه الحالة والعوامل التي أوجدتها ينتهي بتشخيص للصفات المميزة للموقف وبيان الاتجاه الذي تتم فيه هذه التصرفات. ثم يمكننا بعد ذلك التعرف على الطرق الممكنة للتصرف وتقييمها واختيار التصرف المفضل منها.

ثانيا : من الضروري أن نقرر بعد ذلك كيفية الانتقال من حالة إلى أخرى.

وإدارة عملية التغيير في هذه الحالة الانتقالية هي مرحلة حاسمة في عملية التغيير. ومن هنا تنشأ مشكلات إدخال التغيير والتي يجب التغلب عليها. وهذه المشكلات يمكن حصرها في: مقاومة التغيير, وفترات الاستقرار البسيطة, ومستويات الضغط المرتفعة والطاقة الغير موجهة, والصراع وفقدان القوة الدافعة. وهنا تكون الحاجة لبذل كل ما يمكن من جهد لمقاومة ردود الأفعال والمعوقات المحتملة لإدخال التغيير.

ثالثا : مرحلة الإنشاء يمكن أن تكون عملية شاقة عند التخطيط للتغيير.

ويظن العاملون أن عملية التغيير عملية دقيقة ومنطقية بحتة تسير من أ إلى ب – وهي ليست كذلك على الإطلاق.

أما عن تنفيذ التغيير – فهو كما وصفه " بيتيجرو " و " ويب

" هو عملية تكرارية وتراكمية وإعادة صياغة صالحة للاستخدام."

لماذا لا تحدث برامج التغيير تغييراً ؟؟؟

لقد تساءل " ميشيل بير " وزملاءه في مقالة تمهيدية بمجلة هارفارد ييزنس ريفيو " لماذا لا تحدث برامج التغيير تغييراً؟ "

يحدد " بيير " وزملاءه ست خطوات للتغيير الفعال تركز على ما يسمونه " بتنظيم المهام " – أي إعادة تنظيم أدوار العاملين والمسؤوليات والعلاقات لحل مشكلات العمل المعينة في الوحدات الصغيرة ليمكن تحديد الأهداف والمهام تحديداً واضحاً.

1. تهيئة الالتزام بالتغيير عن طريق التحليل المشترك للمشاكل.

2. إيجاد رؤية مشتركة للتنظيم والإدارة وتحقيق الأهداف مثل خلق روح المنافسة.

3. توفير الإجماع على النظرة الجديدة والكفاءة لتشريعها للتقدم بها.

4. نشر الحيوية والعزم الجديد على جميع الأقسام دون دفعها من القمة – فلا تفرض الخلافات واجعل كل قسم يكتشف طريقة للنظام الجديد.

5. تأسيس الحيوية والعزم الجديد عن طريق السياسات والأنظمة والهياكل الرسمية.

6. مراجعة وتعديل الاستراتيجيات وفقاً للمشاكل الناجمة عن عملية التغيير.

إن المدخل الذي اقترحه " ميشيل بيير " وزملاءه يعتبر مدخلاً أساسياً للإدارة الفعالة للتغيير ويرتبط به عدداً من الإرشادات العامة نوضحها فيما يلي:

الإرشادات العامة لإدارة التغيير :

- إن تحقيق التغيير الدائم يتطلب التزاماً شديداً وقيادة مثالية من صفوة المسئولين.

- من الضروري فهم ثقافة المؤسسة ومستويات التغيير التي قد تكون فعالة.

- يجب أن تتناسب طبيعة المسئولين عن إدارة التغيير ومهاراتهم القيادية على جميع مستوياتهم مع ظروف المؤسسة واستراتيجيات التغيير الخاصة به.

- من الضروري بناء بيئة عمل تساعد على التغيير, أي تطوير الشركة لتصبح مؤسسة تعليمية.

- إن كانت هناك إستراتيجية شاملة للتغير من الأفضل التعامل معها بمزيد من العناية ( باستثناء ظروف الأزمات) - ويجب تقسيم برنامج التغيير إلى أجزاء يكون المسئولون عن تنفيذها العاملون.

- نظام المكافآت يجب أن يشجع الابتكار ويتعرف بالنجاح في إحداث التغيير.

وعلي أي حال التغيير يتضمن الفشل كما يتضمن النجاح وحالات الفشل يجب أن نتوقعها ونتعلم منها.

التزام المعنيين بالتغيير المقترح

الإرشادات العامة السابقة تشير إلى اتجاه واحد, بعد تحديد سبب ضرورة التغير وتحديد الأهداف وكيفية تحقيقها فإن أهم شيء وهو ما يعرف "اكتساب الالتزام بالتغيير".ولذلك يجب أن تشمل إستراتيجية اكتساب الالتزام بالتغيير المراحل التالية:

1. الإعداد:

في هذه المرحلة يتم الاتصال بالشخص أو الأشخاص المحتمل تأثرهم بالتغيير المقترح ليكونوا على علم به.

2. القبول:

في المرحلة الثانية تقدم المعلومات عن الهدف من التغيير والطريقة المقترحة لتنفيذه وتوضيح آثاره على المعنيين.

إنه لمن العسير بل من المستحيل توفر كل المتطلبات السابق ذكرها.

لذا يجب ألا يستهان بأهمية المشاكل الناجمة عن اكتساب الالتزام بالتغيير.

ومن الجدير بالذكر أنه أثناء هذه المرحلة يجب ملاحظة ردود الأفعال الإيجابية والسلبية للتغيير واتخاذ الإجراء اللازم وفقاً لذلك. ويتم أيضاً في هذه المرحلة تعديل الخطط الأصلية لمواجهة التحفظات القانونية أو الأفكار المضادة لها.

3. الإلتزام:

في المرحلة الثالثة يتم تنفيذ التغيير ويصبح المفعول. ولذلك فإنه يجب السيطرة على عملية التغيير وردود أفعال العاملين. وستنشأ – لا محالة – عقبات ومعوقات ومشكلات غير متوقعة وردود أفعال سلبية من جانب من يواجهوا بحقيقة التغيير. ومن الضروري تقديم رد على النقد المشروع الموجه للتغيير ومبررات إحداثه كما هو مخطط له.

وبعد التنفيذ على هذا النحو يجب تبني التغيير بعد أن تثبت جدواه. ويتم اتخاذ القرار – في هذه المرحلة – إما بالاستمرار في التغيير وإما بتعديله وإما بإلغائه. ويجب أيضاً أن نأخذ في اعتبارنا آراء المشاركين في التغيير.

أخيراً وبعد إجراء التعديلات الإضافية المطلوبة يتم الاعتراف بالتغيير ويصبح جزءاً لا يتجزأ من ثقافة المؤسسة وأعمالها.

علي كل حال الحديث السابق كان موجة نحو التغيير في المنظمة دون المساس بأهم عنصر في الإدارة وهو العنصر البشري علي فرضية إن العنصر البشري قابل للتغيير .

مقاومة التغيير

مقاومة التغيير أمر حتمي وذلك إذا شعر الأفراد المعنيين أنهم سيصبحون أسوأ حالاً – سواء كان هذا بصورة واضحة أو ضمنية – وإدارة التغيير عديمة الكفاءة تتسبب في إحداث هذه المقاومة.

هي امتناع الأفراد عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة والركون إلى المحافظة على الوضع القائم . وفي هذا السياق فأن المقاومة قد تأخذ شكلا آخر بأن يقوم الأفراد بإجراءات مناقضة لعمليات التغيير،وهذه المقاومة قد لا تكون سلبية في أغلب الأحوال بل ايجابية وتتمثل ايجابية المقاومة عندما يكون التغيير المقترح سلبيا بمعنى أن الفوائد المتحققة منه أقل من التكاليف المدفوعة وعدم الإمتثال له يصب في مصلحة الإدارة ، أما سلبية المقاومة فانها تتم عندما تكون نتائج التغيير ايجابية و مردودها على الموظف والمنظمة كبيرا مقارنة مع تكاليفها.

أسباب مقاومة التغيير

1- الإرتياح للمألوف الخوف من المجهول :

يميل الناس عادة إلى حب المحافظة على الأمور المألوفة لأنهم يشعرون بالرضا والأرتياح ويخشون التغيير.

2- العادات :

تدل نظريات التعلم المختلفة على أن الفرد يكون عادات وأنماط سلك تحدد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للمواقف وبذلك لا يكون مضطرا للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية بل يصبح روتينيا ومبرمج إلى حد ما .

3- سوء الأدراك :

إن عدم القدرة على إدراك نواحي الضعف والقصور في الوضع الحالي وكذلك عدم القدرة على ادراك جوانب القوة ومزايا الوضع تشكل عائق كبير في وجه التغيير.

4- المصالح المكتسبة :

ترتبط مصالح الفرد أحيانا ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما يجعله يقاوم أي تغيير أو تعديل عليه لأن ذلك يعني خسارة شخصية له.

6- الانتماءات الخارجية :

تنشأ مقاومة التغيير أحيانا عندما يشعر الفرد أو الجماعة أن عملية التغيير قد تكون مهددة لجماعة صديقة وهذا يسبب مشكلة التزام وولاء بالنسبة للموظف .

مزايا مقاومة التغيير

رغم أنه ينظر الى مقاومة التغيير والتطوير على أنها سلبية الا أن لها نواحي ايجابية فتؤدي الى ما يلي :

1- تؤدي مقاومة التغيير الى اجبار ادارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله وآثاره بشكل أفضل.

2- تكشف مقاومة التغيير في المنظمة عن عدم فاعلية عمليات الاتصال وعن عدم توافر النقل الجيد للمعلومات .

3- أن حالة من التغيير ومشاعر القلق التي يعاني منها الأفراد العاملون تدفع ادارة المنظمة الى تحليل أدق للنتائج المحتملة للتغيير سواء المباشرة أو غير المباشرة .

4- تكشف مقاومة التغيير النقاب عن نقاط الضغط في عملية معالجة المشكلات واتخاذ القرارات في المنظمة .

استراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغيير

هناك ست طرق للتعامل مع التغيير :

1- التعليم والأتصال

هذه الاستراتيجية تساعد العاملين على رؤية الحاجة للتغييلر والوقوف على منطقه . وقد تتخذ عدة أشكال منها المناقشة الفردية ، العرض للمجموعات ، أو مذكرات وتقارير .

ويتم اللجوء إلى هذه الطريقة في حالة قصور المعلومات المتوفرة عن التغيير أو التحليل المشوه للمعلومات المنشورة عن عملية التغيير.

ومن أبرز إيجابيات هذه الطريقة أنه عند إقتناع العاملين بهذه المعلومات ، سيساهمون في عملية تطبيق التغيير. بينما يعاب عليها أنها تستغرق وقتا طويلا وبشكل خاص عندما يكون عدد المعنيين بالتغيير كبيرا .

2- المشاركة والإندماج

أكدت الأبحاث والدراسات أن المشاركة في برامج التغيير من قبل الأفراد تؤدي إلى الطاعة والإلتزام بالتنفيذ .

وتستخدم هذه الطريقة عندما يكون الأفراد العاملين أو المتأثرين بالتغيير يمتلكون القدرة العالية على مقاومته .

ومن أبرز إيجابيات هذه الطريقة يتمثل في أن المشاركين سيلتزمون بتطبيق التغيير . أما سلبياتها فهي أنها تستغرق وقتا طويلا .

3- التسهيل والدعم

تقوم هذه الطريقة على تدريب العاملين على مهارات جديدة ، وتقديم الدعم اللازم لهم وإعطائهم فترة راحة بعد التغيير .

وإيجابيات هذه الطريقة أنه لايوجد طريقة أخرى أفضل منها . أما سلبياتها فهي تتطلب وقتا طويلا ، بالإضافة إلى تكلفتها العالية .

4- التفاوض والإتفاق

تستخدم هذه الطريقة عند وجود جهة تتضرر بشكل كبير وواضح من عملية التغيير ، وبنفس الوقت تمتلك تلك الجهة القدرة على مقاومة التغيير وعلى سبيل المثال إعطاء النقابة معدل أجر أعلى لمنتسبيها من الأفراد العاملين في المنظمة مقابل الموافقة على تغيير تعليمات العمل .

وإيجابياتها تتمثل في أنها طريقة سهلة نسبيا لتجنب المقاومة . أما سلبياتها فهي احتمال تكلفتها العالية .

5- الإستغلال واختيار الأعضاء

وبموجب هذه الطريقة يوضع العضو المختار من فبل الأفراد العاملين في موقع هام في عملية تصميم التغيير بهدف ضمان مصادقته على عملية التغيير .

وأهم إيجابياتها أنها سريعة نوعا ما وغير مكلفة . أما سلبياتها فإنها قد تؤدي إلى حدوث مشاكل في المستقبل إذا شعر العاملون أنهم قد استغلوا .

6- الإكراه الظاهر وغير الظاهر

وبموجب هذه الطريقة يجبر العاملون على قبول هذه التغيير فيهددون سرا أو علنا بفقدان وظائفهم أو بحرمانهم من الترقية . ويتم اللجوء إلى هذه الطريقة في حالة كون السرعة ذات أهمية بالغة ، أيضا عندما عندما يمتلك منشئو التغيير قوة كبيرة .

وأهم إيجابياتها أنها سريعة ولها المقدرة على التغلب على أي نوع من المقاومة . وفي نفس الوقت لا تخلو هذه الطريقة من السلبيات وأهمها خطورة استمرار استياء العاملين من منشئي التغيير .

 

البحث كامل هنا:

http://www.4shared.com/office/38j8-ReM/_____.html