الجمود الإداري في صندوق الضمان الاجتماعي- ليبيا

the Groupthink of social security of Libya

الجمود الإداري في صندوق الضمان الاجتماعي- ليبيا

بهائم صندوق التقاعد في ليبيا

لأول مرة في تاريخ ليبيا يتم طرح هذا الموضوع لان القذافي كان من اشد مؤيدي فكرة " العقل الجماعي " وتم تطبيق الفكرة بشكل رائع لمدة 40 سنة

لابد من تغيير الإدارة في صندوق التقاعد لا يمكن بقاء الوضع في حاله من التواتر وقلق المستمر والاضطراب الدائم والتربص والتأمر والنفاق وملل وكيد .الجمود الإداري يؤدي إلي الصراع لدرجة تصل الجرائم الجنائية وهذه أصبحت حقيقة علمية .
من خلال عملي بفرع طبرق أصبني الدهشة من بقاء الهيكل الإداري للفرع من عام 1980م كما هو ألان 2012م شي غير معقول في عصر الثورة وبعد ثورة 17 فبراير
ما الفرق بين النظم الدكتاتورية وهذه الإدارات البائسة التي تظل سنوات وسنوات في حالة الجمود لدرجة (- 100) تحت الصفر أو تحنيط كما توابيت الفراعنة.
ولماذا بقاء كل هذه السنوات رغم عدم الكفاءة وعدم القدرة علي التطور مثل مدير الفرع الذي لم يستطع احد إن ينزع ملكية الفرع من " القبيلة " لدرجة أنهم يعتبرون الإدارة حق مكتسب وذلك بسبب الجمود الإداري وكذلك شخص رئيس شؤون الإداري بفرع  وترك الدراسة بسبب قصور في الفهم لدرجة طلب من والدة أخرجه من الدراسة بسبب  وألان هذا المصاب بداء يترأس قسم حساس وقد ضاعت حقوق الناس بسببه وهو مسكين "عقلة علي قدة " لن يصدق احد ذلك ولكن هذا الحقيقة فعلا
"ولكن كيف ؟ موش معقولة"
نعم ويحدث أكثر من ذلك مثل يوكل القسم المالي لشخص "بصير" نعم بصير لا يري
ويحضر الاجتماع ويوقع علي المرتبات
كل هذا يحدث فأين الإدارة العامة ؟؟؟
يمكن لي بكل بقوة تشخص ذلك بسبب الجمود الإداري , الجمود يمكن تشبيه مثل رجل مريض يطلب منه الدخول في عراك .

إن أسوأ ما يمكن أن يواجه أي إداري في القطاع العام أو الخاص هو تغلغل عقلية الجمود الإداري في الإدارات العليا. هذه العقلية تتسم برفض التغيير والتطور الإداري حتى ولو كان لمصلحة الشركة أو الدائرة أو الوزارة وبالتالي الاقتصاد بشكل عام

أخشى أن جهازنا الإداري، بما أصابه من جمود وتخلف، قد أصبح عصياً على الإصلاح والتغيير،وكل برامج التدريب و"الدماء الجديدة" لم تفلح في الإصلاح الإداري والتطوير ، وكل الجهود التي بذلت وتبذل في هذا الجانب " فاشلة" ، فنحن نسمع جعجعة ولا نرى إلا مزيداً من الاختلالات الإدارية، فطالما ظلت الممارسة الإدارية تعمل وفق نظرية القرود الخمسة فلا تنتظر حدوث إصلاح حقيقي وملموس في الواقع.

المسألة هنا ليست يأساً أو تفاؤلاً، المسألة ان نلمس حقائق على الأرض، ودعني أولاً أشرح نظرية القرود الخمسة كما أوردتها الأدبيات الادارية، وتتلخص في أنه جيء بقرد في قفص كبير، وعلقت له موزة، فبمجرد ما رآها هرع اليها مسرعاً لالتقاطها، لكنه فوجئ بمياه ترش عليه بقوة منعته من ان يلتقط الموزة، وكان كلما حاول التقاطها يواجه بالرش العنيف، حتى يئس ولم يعد ليحاول التقاطها لأن معنى ذلك ان حاول سيواجه بالعقوبة المؤلمة. ثم جيء بقرد ثانٍ الى جواره في القفص، فما ان رأى الموزة المتدلية حتى أسرع الى التقاطها، لكنه فوجئ بالقرد الأول يهجم عليه بعنف ويمنعه من التقاطها، وهكذا كلما حاول القرد الثاني في التقاطها واجهه زميله بالضرب العنيف حتى انتهى به الأمر الى ان ينصرف عن هذه الموزة اللعينة، ثم أخرج القرد الأول من القفص واستبدل بقرد ثالث والذي حاول التقاط الموزة ففوجئ بمنعه من القرد الثاني بالضرب، وانتهى به الأمر إلى ان يسلك نفس السلوك بالانصراف عن الموزة، وأخرج القرد الثاني من القفص وجيء برابع ثم بخامس، وهكذا انتهى الجميع الى الكف عن المحاولة في أخذ الموزة، الأول تعلم من الرش والأربعة الآخرون تعلموا من الضرب، ما المعنى من هذه التجربة أو النظرية كما تذهب؟!.. المعنى واضح ..« انا وجدنا آباءنا على أمة وانا على آثارهم مقتدون» باختصار، هذا هو الجمود الإداري الذي أصاب الجهاز الاداري والنظام الاداري العام لدينا، وجعله عصياً على قبول التغيير والاصلاح. و اذا سلمنا بهذا تحليل، فعلينا أن لاننتظر حدوث اصلاح اداري.
المشكلة هي في العقلية التي تدير الأمور ف الصندوق والغرق في التفاصيل لا قيمة لها وعدم ترتيب الأوليات والاهتمام بالأمور الشخصية وعدم القدرة علي التمييز بين الشخصي والعمل وسلطة المطلقة التي يتمتع بها مسئولي صندوق التقاعد كذلك البطء أو عدم القدرة على اتخاذ القرار، الخوف من المسئولية، عدم القدرة على التعامل السريع مع المعطيات المتغيرة، التعذر بالمقارنات، والرضي عن الوضع القائم بمساوئه ونظرية " ماتحرك شي" "وحط البلال علي البلال" ؛ وغير ذلك الكثير.

والسؤال الذي يطرح نفسه هو:
لماذا إذا لا يتم تغيير هذه العقلية بتغيير الإداريين الذين تتجسد فيهم هذه الأعراض؟

والإجابة قد تكون أبسط مما نتخيل: عدم قدرة صاحب القرار على تصور المنافع الجمة للتغيير، أو عدم إدراكه لوجود المشكلة أساساً! كما أن واقع الإدارة في مراتبها العليا يفرض أحيانا ديناميكية تعامل معينة بمعطيات آنية بين التنفيذيين تنحى في مجموعها للتفكير الجماعي
(تفكير القطيع – Groupthink) "بمعني الحيواني سير علي غير هدي عند الخطر عند هجوم الضواري " وهي من ادني سلم التفكير فقد تقودهم إلي الشراك " واللي مكذبني اتفرج علي ناشنوال جوقرافك"
بحيث تتصف أفكار التنفيذيين وأصحاب القرار بالتناغم والتقارب في اتجاهات محددة مقبولة عموما من الجميع. هذه الطريقة في التفكير هي مرضية بطبيعتها وناتجة عن رغبة أصحاب القرار والتنفيذيين في تفادي الاصطدام والاختلاف، فينتج عن ذلك عقلية جماعية واحدة تفكر بنفس الطريقة وتتفادى نفس الخلافات للوصول إلى قرارات معلوم بالضرورة أن الجميع سيوافق عليها، ولكنها ليست بالمحصلة الأفضل لمصلحة المنظومة أو الأعمال.

وهذا الكلام ينطبق علي تغيير في مدير الصندوق التقاعد في ليبيا وهو رأس الهرم الإداري ويتمتع بكثير من الصلاحيات لدرجة الفساد من 2000 الي 2012 إلي 6 مدراء "وإدارات" كلهم "مدججين بشهادات الدكتوراه " ولكن "ياخسارة الدكتوراه نفس التفكير "تفكير القطيع"الذي كان يسير الصندوق في الماضي هو نفسه التفكير الحالي مع المزيد من الفساد واستباحه لأموال التقاعد.فرغم التغيير للأشخاص من مستوي عالي ضل تفكير القطيع هو المسيطر .علي نظرية "بلاد خربه انت اللي تبي اتصلحها "

حاول الكثير من المفكرين الاجتماعيين والإداريين تحليل مسببات هذه الظاهرة في عالم الإدارة، وشرح النتائج يطول، الأهم هنا هو ملاحظة وجود علاقة سببية بين الجمود الإداري وتفكير القطيع! فالنتيجة الحتمية للتناغم والتوافق الدائم في التفكير بين قيادات أي منظومة هو حصول تجمد يتغلغل مع الزمن في مفاصل الإدارة العليا، يبدأ بضعف الاستراتيجيات الموضوعة (لأن الجميع يجب أن يتفق عليها بلا اصطدام وينظر للأهداف من نفس المنظار)، مرورا بتفاوت مستوى العمليات (لأن القيادات ستتوافق على مؤشرات أداء ليست بالضرورة هي الأصلح للمنظومة)، وانتهاء بعدم القدرة علي اتخاذ القرارات المصيرية (لأن اتخاذ القرار المصيري سيؤدي إلى حصول نزاعات واختلافات تخرج الإدارة عن مسار المنظومة المتناغمة والمتناسقة فكريا).

هذه الظواهر الإدارية هي فعلا مرض يستشري في منظوماتنا الإدارية والاقتصادية ولها تبعات شعرنا بها ونشاهدها كل يوم: عند شباك موظف القطاع العام، وفي ملتقى مسئولي الوزارة، وعلى طاولة اجتماعات إدارة الشركة، إلخ… فلا تستغرب أبدا لماذا لا يستطيع موظف الدائرة الحكومية أن يفهم طلبك أو يخدمك، فهو أيضا ضحية الجمود الإداري الذي وصل تقيحه حتى أدنى المراتب الحكومية! ولا تستغرب لم لا تقدر تلك الوزارة على تطوير أدائها فمسئولوها أنفسهم يرون أنهم على المسار الصحيح! ولا تندهش من عدم قدرة هذه الشركة أو تلك على الأداء بشكل أفضل رغم قدراتها، فالتنفيذيون فيها غارقون في… التناغم!

فهل لدينا بديل يقرب مسافات الإصلاح؟

أنا لن آتي بجديد، فبرنامج الاصلاح والتطوير الاداري منذ نحو عشرات سنوات شخص المشكلة وحدد الاختلالات الإدارية ووضع الحلول، هاك عناوين لمشكلة مازالت قائمة، هرم اداري مقلوب، تفتيت للوظائف وتضخم، تشتت وتداخل للوظائف، ووظائف وهمية، وجزر منعزلة، يتبدى ذلك في ادارات يتطلب دمجها في بناء جديد، ومؤسسات ومصالح التابعة للصندوق تتطلب اعادة النظر فيها ودمجها، ان (جهاز اداري مصغر يتسم بالقدرة والكفاءة) باختصار هذا هو الحل، وباختصار ايضاً فان استخدام الموارد على نحو رشيد يحتاج الى ادارة رشيدة، اي الى اصلاح اداري شامل يحقق للادارة العامة الكفاءة والفعالية، وهذا لن يتأتى بتجزيء الاصلاحات والمباعدة فيما بينها أو التأجيل لها.

وقد بينت الدراسات أيضا أن التغيير في المراكز الإدارية والتحريك الدوري للموظفين مهم جدا في المحافظة على حيوية المؤسسة, وعطاء موظفيها, وتحقيق أهدافها وتطلعاتها, إذ أن الروتين في العمل الإداري والجمود في المراكز الإدارية يؤدي إلى تصدع المؤسسة وعفنها وانحدارها إلى الوراء ومن ثم إلى فشلها وتخلفها. كما أن الجمود في الوظيفة الإدارية من شأنه أن يضع الموظف نفسه في حالة ملل وروتين, مما يؤدي به إلى الشعور بالفراغ وقتل روح العمل والإبداع, حيث يكون المناخ هنا مهيئا لمشاعر الغيرة والحسد والكره والبغضاء وقتل روح الانتماء بين أفراد المؤسسة. من هنا فقد حرصت الدول المتقدمة أن تضع سقفا زمنيا للمركز الإداري بحيث لا يزيد في أحسن حالاته عن خمس سنوات, وذلك لكي تحافظ على شباب المؤسسة وحيويتها وتطورها وديناميكيتها, وإيمانا منها أن الشخص الإداري مهما كان مؤهلا وكفيا وعالما وفهيما فلا يحتاج إلى أكثر من خمس سنوات ليثبت نفسه ويعطي أحسن ما عنده من علم ومعرفة, ويوظف أحسن ما لديه من خبرة ومهارة, وإلا تصبح إدارته بعد هذه الفترة الزمنية ضربا من الروتين والجمود لا يضيف إليها شيئا جديدا أو تطورا نافعا إن لم يتدهور بها إلى الوراء. ناهيك عما يصيب المسؤول الإداري من تقادم في معلوماته وتقهقهر في إدارته ووهن في همته ونشاطه بتواتر السنين الإدارية. فالخمس سنوات التي تحددها الدول الراقية للمركز الإداري على افتراض أن الشخص المنتخب شخص إداري كفؤ وناجح, فما بالك إذا كان جاهلا ديكتاتوريا وغير كفؤ هدفه خدمة نفسه والمحافظة على كرسيه, فعندها يعمل مجلس أمناء المؤسسة على إنهاء خدماته في الحال, ولا يدعه يستمر في مركزه إلى نهاية المدة الزمنية المحددة. وأكثر من ذلك فقد يلاحقه قانونيا ويقاضي الهيئة التي كانت وراء تعيينه لتحميلها أعباء ما تكبدته المؤسسة أو الدولة من خسارة بوجوده, وما عاد عليها من تأخر وفشل من ظل إدارته.[1]

هذه المعلومات العلمية في مجال الإدارة قد تجعلنا نقف قليلا أمامها ونتساءل: إلى متى هذا الجمود الإداري في المراكز الإدارية؟ وإلى متى هذا التسمر في الكرسي حتى الرمق الأخير حتى ولو كلف ذلك تقهقر المؤسسة وقتل رسالتها؟ إلى متى هذا الروتين القاتل في المراكز الذي لا يؤدي إلا لتأخر المؤسسة وشل حركة الموظفين وتجميد عقولهم وقتل مواهبهم وإبداعهم؟ إلى متى استخدام معايير القبيلية والفئوية والمصالح الذاتية في التعيينات الإدارية واقتصارها على فئة معينة من الشعب دون غيرها متغافلين عما يترتب عليها من قتل في المواطنة, وضعف في الانتماء, واستبعاد للكفاءات والمؤهلات؟ وإن كانت الوظائف تقتصر على أناس محدودين مع تغيير في مواقعهم الإدارية في مؤسسات المجتمع بين الحين والآخر, فلم الكفاءات والخبرات! ولم التعلم وفتح الجامعات! ولم المطالبة بالمؤهلات إذا لم توضع في المكان المناسب ولم يستفد منها المجتمع ولم تستغل بالشكل الصحيح؟ ومتى سنفكر بطريقة ديمقراطية ونكون في مصاف الدول الراقية المتقدمة بحيث نعطي لكل فرد كفؤ من أبناء الوطن فرصته لإثبات نفسه وخدمة وطنه وشعبه بعلمه وكفاءاته ومؤهلاته على أسس موضوعية وديمقراطية؟

---

[1] الجمود الإداري, إلى متى؟ بقلم: د. أفنان نظير دروزه

Groupthink

IMF’s ability to detect important vulnerabilities and risks and alert the membership, was undermined by a complex interaction of factors, many of which had been flagged before but had not been fully addressed.

The IMF’s ability to correctly identify the escalating risks was hindered by:

1.                             A high degree of groupthink

2.                             Intellectual capture

3.                             A general mindset that a major financial crisis was unlikely

4.                             Inadequate analytical approaches

5.                             Weak internal governance

6.                             Lack of incentives to work across units and raise contrarian views

7.                             A review process that did not “connect the dots” or ensure follow-up

8.                             Some impact of 'political constraints'....

Recommendations

IMF suggests some recommendations on how to strengthen its ability to discern risks and vulnerabilities and to warn in the future. Main point is to enhance the effectiveness of surveillance: it is critical to clarify the roles and responsibilities of the Board, Management, and senior staff, and to establish a clear accountability framework.

Looking forward, IMF needs to

1.                            

Create an environment that encourages candor and considers dissenting views

2.                             Modify incentives to “speak truth to power”

3.                             Better integrate macroeconomic and financial sector issues

4.                             Overcome the silo mentality and insular culture; Deliver a clear, consistent message on the global outlook and risks.

Recognize Groupthink

Groupthink is not just something happening to IMF or 'other organisations'. We, financial institutions, all suffer somehow or somewhat from the Groupthink Virus.

How can we recognize Groupthink?

Derived from an article by Irving Janis, the inventor of the word Groupthink, let's take a look at some explicit signs of Groupthink

--------------------------------------------------------------------

البحث كامل هنا:
http://www.4shared.com/office/zzvIqrU6/_____.html